Líderes globales
Viviendo en un mundo cada vez más globalizado, hablar de diversidad en las empresas es cada vez más común. Bien porque las empresas multinacionales cada día se expanden a nuevos países o porque aunque se trate de una empresa nacional, es probable que haya personas de distinta procedencia, tener en cuenta las diferencias culturales es básico para ejercer un liderazgo eficaz.
Más allá de aspectos personales como los conocimientos, la actitud o el estilo de aprendizaje, un líder eficaz necesita tener en cuenta las diferencias culturales que pueden estar en la raíz de determinadas formas de interrelación y comportamiento dentro de la empresa.
En un artículo publicado por Erin Meyer en el Harvard Business Review, la autora identifica dos variables fundamentales que cualquier líder que gestione equipos multiculturales debe tener en cuenta para evitar malentendidos y posibles conflictos:
- Las actitudes frente a la autoridad
- Los estilos en la toma de decisiones
Barajando estas dos variables y sus dimensiones, Meyer coloca las culturas en los 4 posibles estilos de liderazgo fundamentales:
- Culturas que fomentan el consenso y la igualdad entre jerarquías y en las que las decisiones se toman en común. En este caso, el líder juega un papel de facilitador y moderador. Nadie fuerza acelerar el proceso de toma de decisiones porque se sabe que aunque lleve más tiempo tomarlas, una vez hecho, las personas se van a sentir más comprometidas y va a ser menos probable que éstas cambien.
- Culturas muy jerarquizadas en las que las decisiones se toman de arriba abajo: en éstas, el líder es el que toma la decisión individualmente y luego el equipo lo acatará. En culturas de este tipo, si el líder quiere obtener feedback del equipo o recibir sugerencias tiene que ser muy claro porque cualquier cosa tiende a interpretarse como una orden.
- Las culturas que fomentan el consenso, pero que están muy jerarquizadas: en este caso, aunque la jerarquía esté fuertemente asentada, las decisiones se toman en grupo, y no individualmente. Por lo tanto, se invierte mucho tiempo en lograr el acuerdo de los demás porque aunque luego el equipo acatará las instrucciones recibidas por el superior, se espera formar parte del proceso de decisión. Japón es un ejemplo de este tipo de cultura, donde los líderes jerárquicos son muy respetados, pero sin embargo, las decisiones nunca se toman por una única persona. Las decisiones se discuten entre los mandos medios que, posteriormente presentan a sus superiores una decisión acordada entre todos. Estas personas de un nivel jerárquico superior escuchan la propuesta y entre ellos toman de nuevo una decisión. Así el proceso se va repitiendo hasta llegar a la parte más alta de la pirámide.
- Culturas igualitarias en las que las decisiones se toman de arriba abajo: en este caso se espera que todo el mundo dé su opinión honestamente con el fin de ayudar al jefe a tomar una buena decisión, pero una vez que el jefe ha decidido, todo el mundo debe alinearse con la opción elegida, aunque hay que ser suficientemente flexible como adaptarse a posibles cambios que pueden producirse con más probabilidad. Este, frente a lo que se suele suponer, es el caso de Estados Unidos. Aquí se fomentan las relaciones de igualdad con los jefes, permitiendo y valorando cosas como que se les llame por el nombre de pila o que se intervenga en las reuniones dando opiniones y sugerencias, pero a la hora de tomar la decisión, se espera que sea el jefe el que lleve la voz cantante. Luego, los colaboradores se limitarán a aceptar la decisión.
De este modo, los perfiles funcionan bien cuando todo el mundo tiene claro el modelo. Los problemas surgen cuando personas que provienen de culturas con distintos modelos se mezclan sin tener en cuenta sus expectativas sobre el comportamiento de los líderes y del equipo.
Conocer la cultura de origen de las personas puede ser una gran ayuda para que el líder sepa cómo espera cada persona de su equipo ser tratada y la implicación que debe tener en las decisiones.